Le jeu Bleus-Rouges : une vocation préventive avant tout

• Patrick Forgeas, qui êtes-vous ?  

Fort de quinze ans dans la communication et dix ans dans la formation et le coaching en entreprise, je suis devenu spécialiste en accompagnement du changement dans la transformation culturelle des organisations. Tout au long de mon parcours, j’ai développé une réelle expertise en techniques de vente et en négociation commerciale ainsi qu’en management d’équipe et en développement personnel. Je suis diplômé d’un master en ingénierie de formation, d’un master 1 en communication et j’ai suivi une formation au métier de coach. J’interviens en français, en anglais et en espagnol.    

• Qu’est-ce que le jeu des bleus et des rouges : son objectif, ses étapes ?

Il s'agit d'un jeu en équipe se déroulant en dix tours. Les deux équipes doivent jouer à chaque tour une couleur « bleue » ou « rouge ». Les points remportés sont positifs ou négatifs selon ce que joue l'équipe "adverse". Quatre combinaisons sont possibles à chaque fois. Le but du jeu n’est pas d’obtenir plus de points que l’autre équipe, mais de cumuler le plus de points positifs possible à la fin des dix tours, sachant que les choix de chaque équipe dépendent de l’autre…  
Dans chaque équipe est nommé un négociateur, qui, à chaque tour joue le rôle d’ambassadeur des choix de son équipe face à l’autre. A l’issue des 4e et 8e tours, si les deux équipes sont d'accord, il sera possible :
- Soit d'engager un round de négociation sur des engagements, des points particuliers ou tout type de levier de négociation permettant aux équipes de renforcer leur coopération...
- Soit de se lancer dans la compétition.  
Lors des deux derniers tours, les points comptent double ! Le jeu dure d’1h30 à 2 heures ainsi que le débriefing qui suit.

• Dans quels cadres cet exercice collectif peut-il être utilisé ? Avec quelles adaptations nécessaires ?

L'usage originel est la négociation. Le but de ce jeu est de dégager les éléments déterminants pour la réussite de négociations d'équipe à équipe par exemple. Or, dans nos vies nous sommes constamment amenés à nous ménager des marges de manœuvre et à concilier les multiples contraintes qui sont les nôtres et celles de nos interlocuteurs. Nous sommes en négociation permanente !
Cette modalité pédagogique peut être menée sous forme de jeu-cadre dans des démarches pédagogiques inductives et participatives pour des formations en communication et développement personnel, en gestion des tensions et des conflits, en conduite de projet, en management transversal d'équipe, en coopération.  
Il m'arrive de m'en servir pour des kick-off [démarrage] auprès d'équipes projets où les risques humains représentent un enjeu fort pouvant mettre à mal la coopération et donc la réussite du projet, si des tensions prévisibles apparaissent au fil de son déroulement. Enfin c'est évidemment un outil puissant pour assurer la cohésion d'un groupe dans un séminaire.

• Y’a-t-il des situations dans lesquelles il est déconseillé de faire usage de cet exercice ?

Il s'agit de 2 x 2 heures minimum entre le déroulement du jeu, son débriefing et le transfert en situation réelle en rebouclant avec le contexte professionnel de la problématique initiale visée. Le timing est une donnée capitale à intégrer pour ne pas bâcler le débriefing !
Je déconseille également de mêler plusieurs niveaux hiérarchiques dans le même groupe de participants (sauf si c'est intentionnel et annoncé clairement au départ pour tout le monde). Le jeu peut avoir une vocation cathartique après un conflit ou un événement marquant, mais sa vocation initiale est plutôt préventive que curative, pour amener à voir autrement une problématique par cette stratégie du détour qu'offre le jeu.
Le jeu des rouges et des bleus pouvant laisser une empreinte émotionnelle forte auprès des participants, il est déconseillé de l'utiliser dans un contexte difficile en intra-entreprise ou de conflit ouvert avéré auprès de personnes incapables de se distancier du problème, ou n'ayant pas entamé un processus de résilience. Enfin, le maître du jeu s'arrangera pour éviter que deux "amis" ne se retrouvent les négociateurs des équipes "rivales".
 

• Comment cet exercice peut-il être adapté à une formation commune au dialogue social, avec en présence, des partenaires sociaux ?

Cette formation est particulièrement bien adaptée aux participants partenaires du dialogue social, car elle permet de développer une vision stratégique de la négociation et de la coopération, mais aussi de renforcer l'empathie vis à vis des partenaires. Une clé de réussite de ce jeu est de mélanger les acteurs traditionnels parties prenantes au sein des équipes lors du jeu afin de développer une meilleure compréhension des enjeux de la partie adverse.

• Y'a-t-il une différence de pratique de cet exercice en fonction du format de formation : en inter ou en intra-entreprise ?

Tout dépend des objectifs visés ! S'il s'agit de développer les techniques de négociation : il s’agira plutôt d’une session inter-entreprises. Si le stage vise à développer une vision plus stratégique, une meilleure coopération, une cohésion accrue, etc., il s’agira d’une session en intra-entreprise.

• Quel conseil complémentaire ou quel commentaire pourriez-vous ajouter sur le concept de formations communes, en tant qu’expert ?

Je dirai qu'il faut "animer" plusieurs fois le jeu auprès de groupes de participants différents afin de se rôder à l'exercice et capitaliser des exemples, des retours d'expérience, et illustrer de standards dont sont friands les participants lors du débriefing afin qu'ils puissent s'étalonner auprès d'autres échantillons.
Exemple : 25 % des groupes commencent par jouer Rouge-rouge au premier tour ! 25 % des équipes finissent avec des scores positifs à la fin du jeu. Dans tel domaine la tendance est plutôt celle-ci… Dans tel environnement culturel la tendance est plutôt celle-là…

L'animateur peut se faire aider d'un observateur par équipe. Il se facilite ainsi le travail en leur confiant une grille d'observation. La transmission des consignes au départ est capitale. Elles peuvent être volontairement floues ou ambiguës au départ ! Le consultant doit résister à l’envie d'aider au départ afin de permettre la création d'une dynamique d'équipe collaborative.